从一台酸奶机到第一台创新小家电小熊电器做对了什么

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小熊电器的“内功修炼”除了市场红利之外。

8月23日,“小熊电器”在深交所首次挂牌上市。 从一台酸奶机起家,经过13年的发展,小熊电器正式成为“创意小家电第一名”,也成为大多数年轻消费者认可的“创意小家电”的代名词。

小熊电器创始人李易峰坦言,小熊电器的成长期有一定的时代红利,比如电商新渠道的红利、80后开始的新群体的红利、以及新创意小家电的品类红利。 但仅靠外部市场机会并不能完全概括这家新上市公司的成长之路。 36氪近日与李易峰聊了小熊电器除了市场红利之外的“内功修炼”。

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切入“非刚性需求”

小熊电器向市场推出的第一个产品是酸奶机。 让李易峰惊讶的是,这款酸奶机一年之内就卖出了数百万台。 之所以说出乎意料,是因为对于小熊电器来说,酸奶机是在资金量不充足的情况下首先考验市场存在性的。

销量突破百万台后,团队也开始有意识地审视和思考,发现家电行业已经迎来了自己的转型期,“如何满足新人群的细分需求”必须成为下一个机会主题。 。

酸奶机与以往家电最大的区别在于它满足了非刚性需求。

风扇、电饭锅、电磁炉是第一代小家电品牌“落户”的刚需品类,因为这些产品刚进入市场时,帮助用户解决的核心需求是生活的便利,他们的目标用户群体也更加关注他们。 产品的耐用性和实用性。 当80后消费群体开始进入家电市场时,除了耐用性之外,上一代消费者对家电的需求开始呈现出“从无到有”和“从有到卓越”之间的转变。 当刚需品类的家电品牌已经相当成熟时,初创团队需要找到足够强的差异化来进入市场。 这个不同点就是为了解决“精益求精”的需求。

“卓越”可以从两个维度来理解:需求满足的多样性和产品的升级。

因此,酸奶机给团队带来的第一个启发是:80后的年轻人愿意为这些“生活小福气”付出代价。 年轻人愿意买单的前提是这些产品也满足“好用”的要求。 “便宜”是产品升级的初衷和目标。

虽然酸奶机并不是小熊电器的首创,但之所以被小熊引爆,关键在于团队对酸奶机的改进。 由于李易峰本人有研发背景,团队不仅改进了功能和体验,还优化了成本,让原本售价300至500元、在礼品渠道流通的酸奶机“100以下”元”,足够老百姓买得起。 价格,从而真正带动了酸奶机市场的上涨。

李易峰对小熊电器创立时面临的市场形势的总结是“‘非主流人’通过‘非主流渠道’购买‘非主流产品’”。 这其实是我们看待新消费的一个大逻辑:新群体背后的新需求带来增量市场,新渠道的诞生帮助品牌快速触达目标用户。

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以淘宝为切入点,小熊电器选择电子商务作为“新渠道”或“非主流渠道”,首先构建线上销售网络。 小熊电器抓住了电子商务发展的机遇,较早通过互联网渠道在目标用户群体中形成了品牌声音。 电商基因也影响了小熊电器在产品迭代和创新上的路径。

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产品驱动

在小熊电器创立和成长的初期,“互联网思维”这个词还没有被发明出来。 然而,如果我们审视小熊电器的产品开发逻辑和思维,我们就会发现,这个产品驱动的团队实际上是在做互联网产品。 去迭代。

“非刚需品类”是指一款产品要想取得市场成功,那么对用户的市场洞察是核心关键点,而小家电行业本身并没有太强的技术壁垒,因此对小家电产品的探索和发展需求优化尤为重要。

以煮蛋器产品为例。

国内市场最早的煮蛋器销售商是代工厂商或服务于海外品牌的外贸商。 他们也会出口产品内销,但销量相对较小。

“中国人吃鸡蛋的习惯不会改变,但为什么这个产品不能在中国市场生产呢?” 这是小熊电器团队发现的问题。 很快,他们就得出了答案:国内外饮食习惯的变化差异决定了现有的煮蛋器产品很难在国内市场流行起来。

在国外,鸡蛋是作为其他配料使用的,所以一开始煮蛋器很简单,把鸡蛋放在上面蒸,就是完全蒸全蛋了。 然而,中国人对鸡蛋的需求就是早餐的需求。 除了全蛋之外,还有后来团队发现,人们早上除了吃鸡蛋外,还经常吃红薯、玉米、速冻饺子、馒头等,于是原来的一层煮蛋器升起,分为两层。 二楼可以煮一些其他的东西,也有预约功能。

一台简单的煮蛋器,通过需求的探索和变化,从一个悬而未决的“出口转内销”产品转型为中式早餐机,年销量数百万台。 “如果像国外那样只是把它做成一个辅助工具,那会是一个非常小众的产品,但我们把它当作早餐用具,而且是刚需品类。” 李易峰提到。

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无论是煮蛋器还是酸奶机,这些都是我们观察小熊电器的视角。 总体而言,该团队每年向市场推出 100 多种新产品。 在这些新产品中,对原有产品的优化占据了比较大的比例。 很大一部分还包括新品类的拓展以及原有品类的细分,让产品能够更有针对性地满足不同人群不同场景的需求。

在工业互联网背景下,“柔性制造”成为热门话题。 其背后其实是几乎所有消费品企业的共同需求:如何平衡产品库存管理和产品快速迭代,尤其是在多品类、多SKU的情况下。 要实现这一点,除了制造端的技术提升之外,更现实的要求是团队需要确保这些产品是市场需要的。

据了解,小熊电器前端运营团队非常重要的一环就是数据分析。 线上有海量的数据,系统分析后的数据反馈到研发、生产等,保证所有计划都有数据支撑,自然可以降低市场风险。

因此,小熊电器的产品,无论是以煮蛋器为例的升级,还是团队从当代青年生活角度出发的产品功能开发,都是基于数据分析基础上的细分需求挖掘。

李易峰将小熊电器定义为一个产品驱动的品牌和团队。 因此,在小雄电气内部,为了保持团队的“活跃度”,开发团队每年都在不断壮大。 “在人员配置方面,我们对其他岗位都有人员规划预算,但对我们的工程技术人员没有限制。我们对研发没有限制,我们希望招聘更多的技术人员,发展得更快。”

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从“好产品”到“好品牌”

中国作为“世界工厂”成熟制造能力的背后,是缺乏“品牌力”。 一个普遍的现象是,一个品类的崛起往往给制造端带来红利,但品类成熟后,巨头却“吃肉”。 那些只有制造能力却无法通过品牌发出声音的玩家只能退出舞台。

李易峰告诉36氪,自创办小熊电器以来,他就有很强的品牌意识。 他对此的理解是,品牌最大的特点就是能够与用户互动,这是一个系统工程。 比如,通过品类延伸不断满足需求、接纳用户流量是一回事。 从品类延伸思路到视觉和传播调性,也值得团队投入,让我们能够逐步构建系统化的差异化。

“品牌力”的好处是肉眼可见的:至少对于小熊电器的用户来说,他们不会将小熊电器局限于一个酸奶机、煮蛋器的品牌。 当团队想要拓展品类时,用户基于对品牌的认可,也会对新产品产生足够的信任。

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新零售背景下,线下渠道要求拥有自有流量的品牌加入“新内容”。 此时此刻,无论是线上线下联动还是品牌效应,小熊电器都占据优势。

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重资本供应链投资的价值

从2014年开始,小雄以原有工厂为基础,开始大力进行工厂侧建设。 目前,小雄拥有5家工厂,每个工厂都有相对独立的运营团队和工厂实体。

为什么投资工厂如此重要和必要? 进一步的问题是,巨额资金投入对于工业品牌企业意味着什么?

最直接的考虑:与单纯与外部供应链合作相比,拥有工厂让小熊对产品有更强的掌控力,比如根据产品销售的淡旺季灵活配置产能,让每个品类都有专业知识。 专业化工厂保证其运作效率和质量。

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从更长远的角度来看,当新渠道、新流量、新人群承载着品牌爆发的巨大机遇时,对于所有创业者来说,除了关注当下,还需要考虑如何占领未来市场机会。 能力? 李易峰认为,小雄的稳健发展与团队坚持打造自己的制造能力、建设自己的工厂有很大关系。 “作为一个企业,挑战越大,就越要重视和建设它才有价值。” “大家都说未来制造很难,所以自有制造能力可以帮助品牌建立最高的壁垒。”

回到我们一开始提到的,当然,单纯的外部市场机会并不能完全概括一个大型企业的成长路径:通过产品驱动,作为一个初创企业,小熊在小家中获得了自己的生存能力。家电市场依托酸奶机。 在电商环境下,高效的产品运营体系帮助团队快速响应市场需求,而品牌层面的建设帮助小熊完成用户积累。

下一阶段,“产品+渠道+品牌+制造”的体系能力建设是小雄的重点。 李易峰提到,“如果只考虑某个层面的某个品牌的建设,就要考虑很多,但如果是系统性的,我们就立足于地面,全方位发挥力量。”同时,事情也会变得更容易。”

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